李松

從“賬房先生”到戰略推手：一位FMBA校友的財務進階、價值重塑與新質生產力下的財務轉型

Q1 從西南財經大學畢業後，職業生涯起步於企業的財務部門，這段經歷為您日後成為上市公司財務總監奠定了哪些最核心的基礎？促使您從通用財務崗位轉向資本市場相關職務（如董秘）的關鍵契機是什麼？

早期在企業財務部門的工作，讓我深刻瞭解業務流轉與財務控制的結合點，理解了“業財融合”的相關理念，這段經歷塑造了對數據的敏感度、自身的風險意識和合規思維，這是財務工作的基石。

上市公司財務總監需要對接資本市場，財務不再局限於傳統的帳房先生，也不僅是“後端支持”，財務還需要通過合規的財務資訊披露提升資本市場形象，參與企業投資並購，資本市場融資等方式為企業創造價值。

Q2 您的履歷涉及電子製造、地產和化工新材料等多個行業。不同行業的財務管理實踐有何顯著差異？這段跨界經歷對您後來在矽寶科技主導財務戰略產生了怎樣的獨特影響？

不同行業的財務有一些差異，但基本內容其實有相近的地方，電子製造的科技含量高，產品更新快，強調單個專案投入產出比；地產強調極致的資金利用效率；而化工新材料規模化生產，競爭激烈，需要更多精力用於關注單位產品成本，利潤率。

跨界經歷讓我學會了跳出單一行業的財務視角，從行業出發去理解業務邏輯。在矽寶科技，這種獨特視角幫助我更好地推動企業的業財融合，推動企業戰略目標的實現。尤其在公司評估新專案投資與推動大的投資並購專案時，能更全面地關注行業發展，市場情況與財務回報。

Q3 從財務總監到兼任副總經理，您的職責從財務管理延伸至更廣泛的經營管理。您是如何完成從“財務專家”到“業務夥伴”乃至“戰略管理者”這一角色認知與能力要求的轉變的？

從財務專家到企業經營管理者的轉變，關鍵在於“走出財務看業務”。多次參與市場、銷售，業務拓展等的會議，學習用業務方式思考問題，同時發揮財務人員優勢，從財務視角提出觀點，轉化為經營建議。

此外，推動財務團隊從核算向分析、預測轉型，也倒逼我自己不斷提升戰略規劃與資源整合能力。這個過程不是一蹴而就，而是通過持續學習、跨部門協作和實戰積累逐步實現的。

Q4 在矽寶科技這樣業務多元（有機矽材料、熱熔膠等）、子公司眾多的企業，財務體系面臨的最大管理挑戰是什麼？您是如何通過組織、流程或系統設計來應對的？

矽寶科技雖然業務較多元，但核心是圍繞新材料這個主題。各個子公司做不同品種的新材料，相互之間既有區別，也有一些業務的重合。

財務在這個體系中，面臨一些挑戰：如何實現集團財務數據的整合與應用；如何在不同業務線之間建立統一的財務標準與風險控制體系。

面對這些挑戰，主要應對方式：

• 在組織設計上：總部和各業務經營單元在符合總體的財務規定的基礎上，制定適合本業務單元的核算標準，考核標準，風險應對標準；
• 在流程上優化上：推行“財務前置參與”機制，在新業務立項、投資評估、供應鏈優化等關鍵流程中，設置財務評審節點。同時，建立了統一的預算管理、資金管控和成本分析範本，強化全過程動態跟蹤，確保各業務單元在集團整體戰略框架下運作。
• 在系統支持上：推動集團財務系統升級與業務系統建設，實現財務、供應鏈、生產、銷售等模組的全面集成，目標在於使各級管理者能即時查看業務與財務指標，提升決策效率與風險預警能力。

Q5 財務部門應如何超越傳統的核算與監督職能，更主動地參與到業務創新（如新產品開發、新市場拓展）和投資並購中，成為真正的“價值發現者”與“風險預警者”？

這是財務部門目前必須應對的挑戰，傳統的核算和監督職能在財務部門正在弱化，財務部門要逐步成為價值發現者的職能，必須前置參與業務決策。

例如，在新產品開發階段，財務團隊提前進行成本模擬與市場收益預測，提出想要達到的市場規模，並適時跟蹤監督業務部門的執行情況；在並購專案中，財務需要將相應的風險收益點通過財務建模落實到數據上，進行專案回報的充分評估，財務還要主導盡職調查，協調仲介機構，將財務風險落實到談判協議中；投後階段，財務需要介入進行專案整合，發揮並購優勢。

我們建立了“財務-業務-戰略”三角協同機制。財務作為最底層的數據，從財務數據出發去發現經營問題，從而提供經營建議與風險預警。

Q6 大數據、AI等新技術正在重塑財務工作。矽寶科技在財務數位化或智能化方面有哪些前沿探索？技術變革對財務人員的核心能力提出了哪些新要求？

大數據、AI等新技術正在重塑財務工作，我始終相信技術始終是服務我們，但是我們必須要應對這種挑戰。矽寶正在分階段推進財務數位化平臺建設，將財務系統與業務系統高度集成，業務的任何變化在財務上能及時反映，我們也在運用一些工具進行現金流預測，以更準確的管理我們的資金。

另外，我們將通過數位化將業務拆分得更細，更好的尋找成本動因，推動管理更加精細。技術變革要求財務人員不僅懂財務，傳統的一些財務職能例如核算、監督等正在弱化，但數據分析能力、對業務的理解力等一些訴求對財務人員的的核心能力提出了新的要求，財務人員需要構建以財務為核心的數據分析、模型構建、戰略解碼等方面的能力。

Q7 我們注意到，優秀的財務管理者往往具備戰略眼光和跨領域整合能力，這與FMBA培養“精通金融與管理的複合型領袖”的目標高度契合。基於您的經驗，您認為這種“複合型”能力在應對實際商業挑戰時，具體是如何體現的？

“複合型能力”在實際中最直接的體現，是能否在複雜專案中統籌財務、業務與資本維度。

比如在推動公司並購投資時，需要同時理解目前並購企業和被並購企業所處的行業情況、發展方向、技術前景、市場空間、業發展維度以及基於前述維度的財務情況，從而作出最準確的判斷，統籌專案的執行推進。這就需要財務管理者需要成為“精通金融與管理的複合型領袖”人才。FMBA所講授的金融底層知識、訓練的跨領域思維與資源整合能力、強大的校友資源，都是培養我們成為這類複合型領袖人才的關鍵。

Q8 對於FMBA在讀的、志在成為未來財務領袖的同學，您會建議他們在學習期間格外關注哪一兩個領域的知識或技能？為什麼？

有願意從事財務方面工作的FMBA同學可以多關注幾方面的能力：

未來財務的基礎，肯定是通過學校系統化的財務會計、金融基礎、數據分析知識、前沿技術等的學習；

其次是溝通協調能力。FMBA學習中，會有很多專案小組的討論學習，這需要鍛煉我們的溝通協調能力。財務工作的最終價值取決於能否協調推動組織做出更好的決策，實現更優的資源分配，這就需要有良好的溝通協調能力，無論多麼精密的方案，若無法說服業務團隊、影響高層決策、推動跨部門協作，都難以落地；

最後，FMBA有強大的校友資源，多參與溝通汲取營養對個人成長也非常重要，大家都是來FMBA學習和成長的，一定能找到志同道合的夥伴。

Q9 行業前瞻：結合國家“雙碳”目標與產業升級方向，您如何看待有機矽材料等行業未來的金融與財務需求？這對相關領域的財務人才意味著哪些新的機遇？

“雙碳”目標下，有機矽等新材料行業將迎來綠色化、高端化轉型，帶來大量技術改造、碳交易、綠色融資等新型財務需求。這對財務人才意味著既要懂產業技術趨勢，也要熟悉ESG披露、綠色金融工具等新領域，未來財務與戰略、可持續發展的結合將更加緊密。

Q10 在繁忙的工作之餘，您通過哪些方式保持自己在專業和管理上的持續學習與更新？能否分享一個對您影響深遠的觀念或習慣？

保持學習的方式包括：會經常和FMBA的同學交流學習，瞭解行業動態；作為財務人員也會查看行業研報，同行財務數據等，分析公司的哪些的不足；有機會的話也多向業務同事，向投資人請教；還會去其他企業走訪，同時也會參與一些專業培訓課程。

一個對我影響深遠的觀念是：健康的身體與充實的工作彼此交織，因此除了工作之餘，也會參與一些運動，比如會參加FMBA組織的跑步等活動。

Q11 回顧您的職業旅程，如果請您對一位剛入職三五年、處於事業上升期的年輕財務同仁說一句話建議，會是什麼？

對入職三五年的年輕財務人，我想說：“保持好奇心，不要局限於帳本。理解業務、參與專案、擁抱變化——你的專業半徑，決定你的職業高度。”