从“账房先生”到战略推手：一位FMBA校友的财务进阶、价值重塑与新质生产力下的财务转型
FMBA“校友回响”栏目，旨在追寻FMBA校友星光。在这里，聆听FMBA校友的奋斗故事、行业见解与人生体悟。从他人的足迹里，看见更广阔的世界，汲取前行的力量。
本期内容让我们一起走进成都硅宝科技股份有限公司副总经理李松校友（FMBA 2025届）。
Q1 从西南财经大学毕业后，职业生涯起步于企业的财务部门，这段经历为您日后成为上市公司财务总监奠定了哪些最核心的基础？促使您从通用财务岗位转向资本市场相关职务（如董秘）的关键契机是什么？
早期在企业财务部门的工作，让我深刻了解业务流转与财务控制的结合点，理解了“业财融合”的相关理念，这段经历塑造了对数据的敏感度、自身的风险意识和合规思维，这是财务工作的基石。
上市公司财务总监需要对接资本市场，财务不再局限于传统的帐房先生，也不仅是“后端支持”，财务还需要通过合规的财务资讯披露提升资本市场形象，参与企业投资并购，资本市场融资等方式为企业创造价值。
Q2 您的履历涉及电子制造、地产和化工新材料等多个行业。不同行业的财务管理实践有何显著差异？这段跨界经历对您后来在矽宝科技主导财务战略产生了怎样的独特影响？
不同行业的财务有一些差异，但基本内容其实有相近的地方，电子制造的科技含量高，产品更新快，强调单个专案投入产出比；地产强调极致的资金利用效率；而化工新材料规模化生产，竞争激烈，需要更多精力用于关注单位产品成本，利润率。
跨界经历让我学会了跳出单一行业的财务视角，从行业出发去理解业务逻辑。在矽宝科技，这种独特视角帮助我更好地推动企业的业财融合，推动企业战略目标的实现。尤其在公司评估新专案投资与推动大的投资并购专案时，能更全面地关注行业发展，市场情况与财务回报。
Q3 从财务总监到兼任副总经理，您的职责从财务管理延伸至更广泛的经营管理。您是如何完成从“财务专家”到“业务伙伴”乃至“战略管理者”这一角色认知与能力要求的转变的？
从财务专家到企业经营管理者的转变，关键在于“走出财务看业务”。多次参与市场、销售，业务拓展等的会议，学习用业务方式思考问题，同时发挥财务人员优势，从财务视角提出观点，转化为经营建议。
此外，推动财务团队从核算向分析、预测转型，也倒逼我自己不断提升战略规划与资源整合能力。这个过程不是一蹴而就，而是通过持续学习、跨部门协作和实战积累逐步实现的。
Q4 在矽宝科技这样业务多元（有机矽材料、热熔胶等）、子公司众多的企业，财务体系面临的最大管理挑战是什么？您是如何通过组织、流程或系统设计来应对的？
矽宝科技虽然业务较多元，但核心是围绕新材料这个主题。各个子公司做不同品种的新材料，相互之间既有区别，也有一些业务的重合。
财务在这个体系中，面临一些挑战：如何实现集团财务数据的整合与应用；如何在不同业务线之间建立统一的财务标准与风险控制体系。
面对这些挑战，主要应对方式：
- 在组织设计上：总部和各业务经营单元在符合总体的财务规定的基础上，制定适合本业务单元的核算标准，考核标准，风险应对标准；
- 在流程上优化上：推行“财务前置参与”机制，在新业务立项、投资评估、供应链优化等关键流程中，设置财务评审节点。同时，建立了统一的预算管理、资金管控和成本分析范本，强化全过程动态跟踪，确保各业务单元在集团整体战略框架下运作。
- 在系统支持上：推动集团财务系统升级与业务系统建设，实现财务、供应链、生产、销售等模组的全面集成，目标在于使各级管理者能即时查看业务与财务指标，提升决策效率与风险预警能力。
Q5 财务部门应如何超越传统的核算与监督职能，更主动地参与到业务创新（如新产品开发、新市场拓展）和投资并购中，成为真正的“价值发现者”与“风险预警者”？
这是财务部门目前必须应对的挑战，传统的核算和监督职能在财务部门正在弱化，财务部门要逐步成为价值发现者的职能，必须前置参与业务决策。
例如，在新产品开发阶段，财务团队提前进行成本模拟与市场收益预测，提出想要达到的市场规模，并适时跟踪监督业务部门的执行情况；在并购专案中，财务需要将相应的风险收益点通过财务建模落实到数据上，进行专案回报的充分评估，财务还要主导尽职调查，协调仲介机构，将财务风险落实到谈判协议中；投后阶段，财务需要介入进行专案整合，发挥并购优势。
我们建立了“财务-业务-战略”三角协同机制。财务作为最底层的数据，从财务数据出发去发现经营问题，从而提供经营建议与风险预警。
Q6 大数据、AI等新技术正在重塑财务工作。矽宝科技在财务数位化或智能化方面有哪些前沿探索？技术变革对财务人员的核心能力提出了哪些新要求？
大数据、AI等新技术正在重塑财务工作，我始终相信技术始终是服务我们，但是我们必须要应对这种挑战。矽宝正在分阶段推进财务数位化平台建设，将财务系统与业务系统高度集成，业务的任何变化在财务上能及时反映，我们也在运用一些工具进行现金流预测，以更准确的管理我们的资金。
另外，我们将通过数位化将业务拆分得更细，更好的寻找成本动因，推动管理更加精细。技术变革要求财务人员不仅懂财务，传统的一些财务职能例如核算、监督等正在弱化，但数据分析能力、对业务的理解力等一些诉求对财务人员的的核心能力提出了新的要求，财务人员需要构建以财务为核心的数据分析、模型构建、战略解码等方面的能力。
Q7 我们注意到，优秀的财务管理者往往具备战略眼光和跨领域整合能力，这与FMBA培养“精通金融与管理的复合型领袖”的目标高度契合。基于您的经验，您认为这种“复合型”能力在应对实际商业挑战时，具体是如何体现的？
“复合型能力”在实际中最直接的体现，是能否在复杂专案中统筹财务、业务与资本维度。
比如在推动公司并购投资时，需要同时理解目前并购企业和被并购企业所处的行业情况、发展方向、技术前景、市场空间、业发展维度以及基于前述维度的财务情况，从而作出最准确的判断，统筹专案的执行推进。这就需要财务管理者需要成为“精通金融与管理的复合型领袖”人才。 FMBA所讲授的金融底层知识、训练的跨领域思维与资源整合能力、强大的校友资源，都是培养我们成为这类复合型领袖人才的关键。
Q8 对于FMBA在读的、志在成为未来财务领袖的同学，您会建议他们在学习期间格外关注哪一两个领域的知识或技能？为什么？
有愿意从事财务方面工作的FMBA同学可以多关注几方面的能力：
未来财务的基础，肯定是通过学校系统化的财务会计、金融基础、数据分析知识、前沿技术等的学习；
其次是沟通协调能力。 FMBA学习中，会有很多专案小组的讨论学习，这需要锻炼我们的沟通协调能力。财务工作的最终价值取决于能否协调推动组织做出更好的决策，实现更优的资源分配，这就需要有良好的沟通协调能力，无论多么精密的方案，若无法说服业务团队、影响高层决策、推动跨部门协作，都难以落地；
最后，FMBA有强大的校友资源，多参与沟通汲取营养对个人成长也非常重要，大家都是来FMBA学习和成长的，一定能找到志同道合的伙伴。
Q9 行业前瞻：结合国家“双碳”目标与产业升级方向，您如何看待有机矽材料等行业未来的金融与财务需求？这对相关领域的财务人才意味着哪些新的机遇？
“双碳”目标下，有机矽等新材料行业将迎来绿色化、高端化转型，带来大量技术改造、碳交易、绿色融资等新型财务需求。这对财务人才意味着既要懂产业技术趋势，也要熟悉ESG披露、绿色金融工具等新领域，未来财务与战略、可持续发展的结合将更加紧密。
Q10 在繁忙的工作之余，您通过哪些方式保持自己在专业和管理上的持续学习与更新？能否分享一个对您影响深远的观念或习惯？
保持学习的方式包括：会经常和FMBA的同学交流学习，了解行业动态；作为财务人员也会查看行业研报，同行财务数据等，分析公司的哪些的不足；有机会的话也多向业务同事，向投资人请教；还会去其他企业走访，同时也会参与一些专业培训课程。
一个对我影响深远的观念是：健康的身体与充实的工作彼此交织，因此除了工作之余，也会参与一些运动，比如会参加FMBA组织的跑步等活动。
Q11 回顾您的职业旅程，如果请您对一位刚入职三五年、处于事业上升期的年轻财务同仁说一句话建议，会是什么？
对入职三五年的年轻财务人，我想说：“保持好奇心，不要局限于帐本。理解业务、参与专案、拥抱变化——你的专业半径，决定你的职业高度。”